Et si la direction financière était la meilleure école pour accéder au sommet de l’entreprise ? Alors que la pression sur la rentabilité s’intensifie et que l’environnement économique devient plus incertain, de plus en plus d’organisations misent sur des profils issus de la finance pour prendre les rênes. Faut-il y voir une tendance de fond ? Et surtout, est-ce une bonne idée ?
Le premier avantage évident d’un ex-CFO promu CEO, c’est sa maîtrise des fondamentaux économiques de l’entreprise. Il sait où se créent les marges, où elles se détériorent, et comment les préserver. Sa vision est nourrie d’indicateurs précis, de lectures rigoureuses du compte de résultat, de la structure de coûts, et des cycles de trésorerie.
Ce regard lucide sur la rentabilité opérationnelle devient d’autant plus précieux en période de tensions sur les marchés, quand chaque euro investi doit générer un retour mesurable.
Un CEO issu des métiers financiers se distingue souvent par une approche analytique et méthodique des décisions stratégiques. Là où certains dirigeants fonctionnent à l’instinct ou à l’intuition, l’ancien CFO pose des hypothèses, fait parler les chiffres, et mesure les risques avec rigueur.
Cette posture lui permet de challenger les projets d’investissement, de structurer les plans de croissance avec discipline, et de résister aux emballements parfois coûteux. Il devient le garant d’une stratégie solidement ancrée dans la réalité économique.
Autre atout majeur : la capacité à dialoguer avec les financeurs. Un CFO promu CEO parle naturellement le langage des banques, des fonds, des actionnaires. Il sait présenter un business plan solide, défendre un plan de financement, construire une trajectoire financière cohérente.
Dans un contexte de durcissement de l’accès au crédit, cette crédibilité devient un avantage concurrentiel non négligeable. Elle renforce la confiance des parties prenantes, facilite les levées de fonds et sécurise les relations avec les organes de gouvernance.
Là où l’on attend d’un CEO une capacité à innover, à investir, à prendre des paris sur l’avenir, l’ex-CFO peut avoir tendance à privilégier la sécurité. Habitué à limiter les risques, à préserver les équilibres financiers, il peut éprouver des difficultés à adopter une posture plus entrepreneuriale.
Or, diriger, c’est aussi savoir s’engager dans l’incertain, initier des ruptures et oser la prise de risque mesurée. Un excès de prudence peut freiner la dynamique de transformation et l’ambition stratégique.
Autre limite possible : la distance avec le terrain. Un bon dirigeant doit comprendre les réalités opérationnelles, savoir gérer une équipe, piloter un lancement produit, trancher en période de crise. Or, la finance ne dit pas tout de la vie d’une entreprise.
Un CFO qui n’a jamais quitté son périmètre analytique peut se heurter à un déficit de légitimité ou de réactivité une fois confronté à la complexité du management quotidien.
Les entreprises qui réussissent ce type de transition sont celles qui anticipent et accompagnent l’évolution de leurs CFO vers des responsabilités élargies. Avant de leur confier la direction générale, elles les exposent à des fonctions transverses : direction de business unit, gestion du commercial, conduite de projets stratégiques ou transformation organisationnelle.
Ce sont ces parcours hybrides, mêlant rigueur financière et expérience terrain, qui forgent les meilleurs CEO d’origine financière.
Alors, bonne ou mauvaise idée ? Comme souvent en management, la réponse dépend du profil, du contexte, et surtout de la préparation. Mais une chose est sûre : dans un monde économique où la rentabilité, la discipline et la transparence sont plus cruciales que jamais, les CFO ont clairement une carte à jouer.
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